Marża spedytora — ile wynosi i dlaczego procent niewiele mówi

„Jaką macie marżę?" to pytanie, na które w spedycji odpowiada się jedną liczbą, a powinno się dwiema. Procent nie mówi, ile firma zarobiła, a kwota nie mówi, czy zarobiła dobrze. Dopiero razem opisują sytuację.

Ten tekst jest o tym, jak policzyć marżę tak, żeby wynik był użyteczny do decyzji, a nie tylko do rozmowy.

Wzór jest prosty, kłopot jest z kosztami

Marża na zleceniu to:

(przychód − koszty) ÷ przychód × 100 %

Przychód jest bezsporny: tyle, ile płaci klient. Cała trudność leży po stronie kosztów, bo w spedycji pojawiają się w trzech falach i większość firm zatrzymuje się na pierwszej.

Fala pierwsza: to, co widać od razu

Faktura przewoźnika albo — przy przewozie własnym — koszt eksploatacji zestawu. Ta pozycja jest znana w momencie ustalania stawki i to na niej opiera się kalkulacja robiona przy przyjmowaniu zlecenia.

Fala druga: koszty bezpośrednie, które dochodzą po drodze

Opłaty drogowe, promy, parkingi, dodatkowy punkt załadunku, usługi celne, obsługa magazynowa. Każda ma swój dokument, więc da się je przypisać bez interpretacji — trzeba tylko chcieć to zrobić w momencie, w którym dokument spływa, a nie na koniec kwartału.

Fala trzecia: to, o czym łatwo zapomnieć

Postojowe, którego nie udało się wyegzekwować. Korekta po reklamacji. Różnica kursowa przy zleceniu sprzedanym w euro, a kupionym w złotych. Koszt czasu spedytora przy zleceniu, które wymagało dwudziestu telefonów.

Ostatnia pozycja jest najbardziej pomijana i potrafi być największa. Zlecenie, przy którym jedna osoba spędziła pół dnia, kosztowało firmę więcej niż wynosi połowa jego marży — tylko że nikt tego nigdzie nie zapisał.

Dlaczego sam procent bywa mylący

Piętnaście procent na frachcie za tysiąc dwieście euro to sto osiemdziesiąt euro. Piętnaście procent na frachcie za trzysta euro to czterdzieści pięć. Obsługa obu zajmuje spedytorowi podobną ilość czasu.

Z tego wynika praktyczny wniosek, który wielu firmom zajmuje lata: przy porównywaniu klientów i kierunków patrzcie na marżę w złotówkach na jedno zlecenie, a nie tylko na procent. Klient generujący wysoki procent przy drobnych ładunkach potrafi być mniej wart niż klient z niższym procentem przy dużych.

Drugi wniosek dotyczy negocjacji. Obniżenie stawki o pięć procent przy marży dwunastoprocentowej zabiera ponad czterdzieści procent zarobku na zleceniu. Ta arytmetyka jest oczywista na papierze i regularnie zaskakuje w rozmowie z klientem.

Dwa zlecenia, ten sam procent, inny wniosek

Przykład ilustracyjny, żeby pokazać mechanizm.

Zlecenie A. Klient płaci 1 400 €, przewoźnik bierze 1 200 €. Marża wstępna: 200 €, czyli 14,3 %. Po dostawie dochodzi 60 € postojowego, którego klient nie uznaje, i 15 € opłaty za dodatkowy punkt rozładunku, o której nikt nie pamiętał przy wycenie. Wynik końcowy: 125 €, czyli 8,9 %.

Zlecenie B. Klient płaci 380 €, przewoźnik 330 €. Marża 50 €, czyli 13,2 %. Zlecenie przechodzi bez zakłóceń, spedytor poświęca mu dziesięć minut.

Na papierze oba wyglądały podobnie. Po zamknięciu zlecenie A ma niższy procent i przy okazji zajęło pół dnia pracy, bo trzeba było ustalać postojowe. W kwocie nadal jest lepsze — 125 € to więcej niż 50 € — ale wniosek dla firmy jest inny niż sugerowała wstępna kalkulacja.

Gdyby takich zleceń jak A było w miesiącu dwadzieścia, różnica między marżą wstępną a końcową wyniosłaby 1 500 €. To jest dokładnie ta kwota, która „gdzieś ginie" między zestawieniem sprzedaży a rachunkiem zysków i strat.

Gdzie marża ucieka między wyceną a rozliczeniem

Warto raz przejść przez zamknięte zlecenia i sprawdzić, o ile wynik końcowy różni się od wstępnego. Ta jedna liczba mówi o firmie więcej niż średnia marża.

Najczęstsze przyczyny rozjazdu:

Koszty ustalone po fakcie. Postojowe, dodatkowe punkty, przestawienie terminu, dopłata paliwowa. Wszystkie są uzgadniane wtedy, gdy zlecenie już trwa, a więc w gorszej pozycji negocjacyjnej.

Korekty, które nie wracają do wyniku. Rabat udzielony po reklamacji bywa księgowany, ale nie zawsze aktualizuje marżę na zleceniu — i wtedy raport pokazuje zarobek, którego nie ma.

Przewalutowanie. Sprzedaż w euro, zakup w złotych i wypłata dwa miesiące później to trzy różne kursy. Różnica potrafi zjeść kilka procent marży na zleceniu i najczęściej ląduje w zbiorczej pozycji „różnice kursowe", gdzie nikt jej nie przypisze do konkretnego przewozu.

Faktury kosztowe, które przychodzą z opóźnieniem. Opłata drogowa albo prom zafakturowane w kolejnym miesiącu obciążają zlecenie już zamknięte. Jeśli system tego nie doksięgowuje, marża zostaje zawyżona na zawsze.

Marża brutto a marża po kosztach firmy

Warto rozdzielić dwa poziomy, bo mieszanie ich zaciera oba.

Wynik operacyjny na zleceniu obejmuje przychód minus koszty bezpośrednie i koszt wykonania przewozu. Odpowiada na pytanie: czy warto było wziąć ten fracht?

Wynik po kosztach ogólnych dokłada biuro, wynagrodzenia administracji, systemy, marketing. Odpowiada na pytanie: czy firma zarabia?

Do decyzji handlowych używa się pierwszego. Do rozmowy o kondycji firmy — drugiego. Rozliczanie kosztów biura na pojedyncze zlecenia bywa kuszące, ale sprawia, że spedytor przestaje rozumieć, na co ma wpływ.

Więcej o tym, jak te dwa poziomy oddzielić w praktyce, piszemy przy okazji rentowności zleceń i kosztów.

Kiedy niska marża jest w porządku

Nie zawsze niższy procent znaczy gorzej. Trzy sytuacje, w których warto go świadomie przyjąć:

Doładunek na trasie, którą i tak realizujecie. Koszt przejazdu jest już poniesiony, więc niemal cała stawka jest zarobkiem, choć procentowo wygląda skromnie.

Powrót z kierunku, na którym alternatywą jest pusty przebieg. Fracht powrotny o marży kilku procent bywa lepszy niż siedemset kilometrów bez ładunku.

Zlecenie budujące relację z klientem, który daje regularny wolumen. Pod warunkiem, że ktoś w firmie pilnuje, czy ta obietnica się materializuje — bo „będzie tego więcej" bywa najdroższym zdaniem w spedycji.

We wszystkich trzech przypadkach decyzja jest świadoma. Problem zaczyna się wtedy, gdy niska marża nie jest wyborem, tylko skutkiem nieznajomości własnych kosztów.

Rentowność klienta to nie suma rentowności jego zleceń

Klient może mieć przyzwoitą marżę na zleceniach i być kosztowny z zupełnie innych powodów:

• płaci po dziewięćdziesięciu dniach, więc finansujecie mu działalność
• generuje reklamacje, których obsługa zajmuje czas
• wymaga dokumentów w nietypowym formacie albo raportów, których nikt inny nie potrzebuje
• zmienia terminy, przez co zestawy stoją

Żadna z tych rzeczy nie pojawia się w kalkulacji zlecenia, a wszystkie kosztują. Dlatego zestawienie per klient warto oglądać razem z realnym cyklem inkasa i liczbą spraw spornych — a nie tylko z sumą marż.

Co zrobić z tą wiedzą w praktyce

Policzcie wynik na wszystkich zleceniach z ostatniego kwartału, nie na próbce. Średnia jest mniej ciekawa niż rozrzut. Prawie zawsze okazuje się, że kilkanaście procent zleceń odpowiada za większość zarobku, a kilka procent generuje stratę.

Sprawdźcie zlecenia o marży ujemnej pojedynczo. Zwykle jest ich niewiele i zwykle mają wspólną cechę: ten sam kierunek, ten sam klient albo ten sam typ ładunku. To najtańsza poprawa rentowności, jaka istnieje — wystarczy przestać.

Ustalcie próg, poniżej którego spedytor nie schodzi bez zgody. Nie po to, żeby usztywnić negocjacje, tylko po to, żeby decyzja o zejściu poniżej progu była świadoma i widoczna.

Pilnujcie postojowego. To pozycja, z której firmy rezygnują najczęściej — nie dlatego, że jest nienależna, tylko dlatego, że jej udokumentowanie zajmuje więcej czasu niż kwota, o którą chodzi. Gdy godziny podstawienia zapisują się automatycznie, ten rachunek się odwraca.

---

Jeżeli chcecie zobaczyć rozrzut marż na własnych zleceniach z ostatniego kwartału, odezwijcie się. To zwykle pierwszy raport, który firmy robią po wdrożeniu, i najczęściej ten, który najbardziej je zaskakuje.